Resumo
Este artigo analisa a evolução das práticas de gestão organizacional ao longo de aproximadamente 30 anos, com base na experiência prática da autora no Grupo Interclínicas, Centro do Autismo. Discute-se a transição histórica de modelos de liderança baseados predominantemente em controle e coerção para abordagens fundamentadas no reforçamento positivo, segundo os princípios da Análise do Comportamento Aplicada (ABA) e da Organizational Behavior Management (OBM). São examinados os impactos dessas mudanças sobre criatividade, esquiva, engajamento e índices de turnover em diferentes gerações de profissionais da área da saúde. Por fim, propõe-se a utilização de sistemas estruturados de feedback, como metas SMART, como estratégia para operacionalizar o reforço positivo em contextos organizacionais complexos.
Introdução
A gestão organizacional, ainda que muitas vezes não reconhecida como tal, constitui-se fundamentalmente como um processo de gestão do comportamento humano (Skinner, 1953; Daniels & Bailey, 2014). Desde o início das atividades da Interclínicas, há cerca de três décadas, observa-se que as práticas de liderança eram marcadas por forte ênfase em controle direto, cobrança intensiva e uso frequente de estratégias coercitivas, ainda que tais práticas não fossem conceituadas nesses termos.
Naquele contexto histórico, embora tais estratégias reduzissem a criatividade, aumentassem comportamentos de esquiva e produzissem sofrimento ocupacional, o índice de turnover era relativamente baixo. A permanência no emprego estava fortemente associada à segurança financeira, à estabilidade social e à escassez de alternativas profissionais, o que tornava a saída uma opção pouco viável, mesmo em ambientes organizacionais aversivos.
Mudança geracional e o aumento do turnover
A partir dos últimos 10 a 15 anos, observa-se uma mudança expressiva no perfil comportamental dos profissionais que ingressam no mercado de trabalho, especialmente na área da saúde. Essa nova geração apresenta características significativamente distintas:
• menor tolerância a contextos coercitivos;
• maior sensibilidade a práticas de controle excessivo;
• maior mobilidade profissional;
• menor medo do desligamento;
• maior valorização de reconhecimento e significado do trabalho.
Como consequência direta, organizações que mantiveram modelos de gestão baseados em punição, crítica constante e ausência de reforçamento positivo passaram a experimentar índices elevados de turnover, fenômeno amplamente descrito na literatura organizacional contemporânea (Braksick, 2000; Daniels, 2009).
Na própria trajetória da Interclínicas, houve períodos em que o turnover atingiu patamares entre 30% e 40%, configurando-se como um indicador grave de falha organizacional e perda de capital humano.
Reforçamento positivo e redução do turnover
A transição gradual para práticas baseadas em reforçamento positivo produziu mudanças significativas no funcionamento institucional da Interclínicas. Atualmente, o índice de turnover encontra-se em níveis mínimos, resultado direto da reorganização das contingências de trabalho.
Entre as estratégias adotadas, destacam-se:
• reconhecimento público de boas práticas;
• certificações internas;
• prêmios simbólicos;
• construção de status profissional;
• oportunidades de desenvolvimento e formação contínua.
Essas práticas alinham-se diretamente aos princípios descritos por Skinner (1953) e operacionalizados na OBM, segundo os quais o comportamento organizacional é mantido e modificado pelas consequências produzidas no ambiente de trabalho (Daniels & Bailey, 2014).
O desafio contemporâneo: o reforço imediato
Apesar dos avanços, um dos principais desafios atuais refere-se à dificuldade de aplicação do reforçamento imediato em contextos organizacionais complexos. Em serviços de saúde como a Interclínicas, grande parte dos comportamentos relevantes ocorre fora do campo visual direto da liderança, como atendimentos clínicos, interações terapêuticas e decisões técnicas.
Diferentemente de ambientes industriais ou fabris, nos quais o desempenho é facilmente observável e mensurável em tempo real, o trabalho clínico exige instrumentos indiretos de monitoramento e avaliação, como:
• registros sistemáticos;
• relatórios de desempenho;
• indicadores clínicos;
• metas operacionais.
Metas SMART como tecnologia de reforçamento
Nesse contexto, a utilização de sistemas estruturados de metas, especialmente o modelo SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), surge como uma tecnologia comportamental fundamental (Doran, 1981; Daniels, 2009).
As metas SMART funcionam como:
• estímulos discriminativos para o desempenho esperado;
• regras verbais que organizam o comportamento profissional;
• Sobretudo, como dispositivos de programação de reforço.
Ao estabelecer um intervalo temporal claro (Time-bound), cria-se a possibilidade de aplicar reforço positivo de forma sistemática ao final de cada ciclo, substituindo o reforço imediato impossível por um reforço programado, previsível e contingente.
Discussão
A experiência da Interclínicas evidencia que a redução do turnover e o aumento do engajamento profissional não dependem de discursos motivacionais, mas da reorganização efetiva das contingências de trabalho. Organizações que não programam reforçadores adequados tendem a depender cada vez mais de coerção, o que, no contexto contemporâneo, resulta em evasão, adoecimento ocupacional e instabilidade institucional (Braksick, 2000; Daniels & Bailey, 2014).
Por outro lado, ambientes que estruturam sistemas consistentes de reforçamento positivo produzem não apenas maior permanência dos profissionais, mas também maior qualidade técnica, maior compromisso ético e maior identificação institucional.
Conclusão
A gestão organizacional contemporânea exige a superação definitiva de modelos baseados em controle e punição. Em uma geração que não teme a saída, a única forma sustentável de manutenção do desempenho é a criação de ambientes ricos em reforçadores positivos, programados, contingentes e significativos.
A experiência histórica da Interclínicas demonstra que o futuro da liderança não está em cobrar mais, mas em reforçar melhor. O comportamento humano, seja clínico ou organizacional, continua obedecendo às mesmas leis descritas por Skinner: muda-se o ambiente, mudam-se as pessoas.
Referências
Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior. New York: Macmillan.
Daniels, A. C. (2009). Performance Management: Changing Behavior that Drives Organizational Effectiveness. Atlanta: Performance Management Publications.
Daniels, A. C., & Bailey, J. S. (2014). Performance Management: Changing Behavior that Drives Organizational Effectiveness (5th ed.). Atlanta: Aubrey Daniels International.
Braksick, L. W. (2000). Unlock Behavior, Unleash Profits. New York: McGraw-Hill.
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
Leong, T. W., & Yazdanifard, R. (2013). The impact of positive reinforcement on the performances of employees in organizations. American Journal of Industrial and Business Management, 3(2), 118–122.
