Na Análise do Comportamento aplicada a sistemas organizacionais (OBM), não se fala em motivar pessoas. Fala-se em organizar contingências para que o comportamento eficaz seja a resposta mais provável. O foco nunca foi a pessoa em si, mas o sistema em que ela está inserida.
Existe uma diferença que muda tudo, o comportamento, a performance e o resultado não são a mesma coisa. Resultado é o que aparece no final. Performance é o que se acompanha ao longo do processo.
Comportamento é o que pode ser observado, descrito e modificado. A maior armadilha da gestão tradicional é tentar corrigir pessoas quando, na prática, o que está quebrado é o sistema.
Rummler já dizia isso de forma simples que o centro do problema raramente é o indivíduo. A pergunta certa nunca é “por que a pessoa não faz?”, mas “o que ela precisa para conseguir fazer?”.
E essa pergunta só tem quatro respostas possíveis, em qualquer organização, em qualquer área, a clareza de resultado, feedback, reconhecimento e pertencimento. Quando isso existe, a performance aparece. Quando isso não existe, nenhuma cobrança resolve.
Planos de melhoria de desempenho (PIP) não servem para consertar gente. Servem para consertar processo. Porque quando o ambiente muda, o comportamento muda. Sempre.
Por isso, gestão baseada em dados é radicalmente simples, o que funciona mais, permanece. O que não funciona, é redesenhado. Sem achismo, sem narrativa, sem hierarquia como critério de verdade.
Se não dá para medir, não dá para gerir. Se não dá para observar, não dá para melhorar. Até aqui isso é teoria. Mas a Interclínicas não aprendeu isso na teoria.
O OBM da Interclínicas não nasce da teoria. O OBM da Interclínicas nasce de problemas reais.
Acidentes. Falta de entrega de guias. Produtividade baixa. Falhas humanas. Desperdício de tempo. Baixa performance, principalmente no faturamento. E com isso, a gente não fazia a entrega e não tinha nenhuma devolutiva real sobre aquilo que estava sendo trabalhado.
A teoria veio depois. A dor veio antes. E só depois de anos, mais de uma década, provavelmente mais de duas, é que ficou claro que a lógica sempre foi a mesma, mesmo sem nome bonito: análise, síntese, teste, dados, ajuste e repetição.
Sem glamour. Sem modelo importado. Sem discurso pronto. Só sistema sendo construído a partir da realidade. E é por isso que, no fundo, gestor não é quem inspira pessoas. Gestor é quem aprende a ler o sistema antes de tentar mudar o indivíduo.
